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Tiene 34 años, es de Mercedes y creó una empresa de e-commerce que emplea a 370 personas en 19 países

Santiago Zabala es uno de los cofundadores de Trafilea, compañía que fue mutando su foco de negocio y ya logró facturar US$ 136 millones al año; busca valorizarla en miles de millones de dólares

Santiago Zabala, cofundador y CEO de Trafilea. Foto: Francisco Flores.

Tiene 34 años, es contador (UdelaR) y de Mercedes. Desde muy joven, Santiago Zabala soñaba con vender por Internet. Junto a un socio argentino creó un negocio de marketing de afiliados en 2012. Fue el inicio de Trafilea, que fue mutando, sumó dos socios, y en 2018 tuvo su última transformación hacia una empresa de e-commerce de ropa íntima y fajas reductoras para mujeres, principalmente en EE.UU. Actualmente, emplea a 370 personas en 19 países y cerró 2020 con una facturación de US$ 136 millones. Aunque su rubro es el de moda, el CEO de Trafilea asegura que la clave del éxito de su negocio radica en el equipo de análisis de datos para la toma de decisiones. Está casado, tiene un hijo y disfruta de leer y del kitesurf.

Crearon la empresa un argentino, un italiano y un uruguayo, ¿cómo se unieron para el proyecto?

En 1995, mis padres trajeron la primera computadora a casa y ahí comenzó mi pasión por la computación y la tecnología. Más adelante, vi que alguna gente montaba negocios en Internet y, cuando vine a Montevideo (2005), comencé un negocio de venta de hosting buscando un ingreso extra para estudiar. Con ese negocio, en 2006 me conecté con Lucas Vera (primer socio) en Argentina para venderle mis productos. Como yo jugaba básquetbol en Trouville, conocí a Joaquín Izuibejeres, que estaba con un proyecto de una agencia digital creativa y juntos montamos EMB Partner. En 2012, Lucas se vino a vivir a Uruguay y empezamos Trafilea dentro de la agencia. En 2013, Massi (Massimiliano Tirocchi, el tercer socio) se postuló a la agencia digital para hacer una pasantía y terminar su carrera en ORT. Estaba promocionando productos similares a los que ofrecíamos en la agencia, lo sumamos y decidimos hacer de Trafilea un spinoff.

¿Qué era Trafilea al inicio?

Marketing de afiliados, una agencia de publicidad por performance; vendíamos productos y servicios de terceros a cambio de comisiones. Hay plataformas de affiliate network donde podés seleccionar un producto o servicio para promocionar en tu blog y monetizarlo. De ahí se obtiene un link para promocionar y te pagan una comisión si lográs la acción, por ejemplo, la instalación de una aplicación. Lo hacíamos en Facebook, Google o con sitios web o blogs propios. Empezamos en Latinoamérica, luego fuimos a Europa y Asia. En 2016 facturábamos unos US$ 7 millones y era muy rentable.

¿Por qué luego pasaron a vender productos?

Vimos que podíamos promocionar productos y servicios de terceros, pero a futuro podrían ser nuestros. A fines de 2016 aparece Shopify (plataforma de e-commerce) y comenzamos a ver que muchos colegas empezaron a promocionar en sus propias tiendas productos que eran tendencia. Eso es dropshipping: vender productos de terceros en tienda propia.

Entonces creamos una, Shapermint.com. Identificamos los productos y nichos que eran tendencia en Alibaba, Aliexpress y Amazon, veíamos la cantidad de reviews, el engagement que generaban en los anuncios publicitarios en Facebook y Google. El producto salía directamente de China al cliente final en EE.UU. Nos pusimos del otro lado del mostrador, le pagábamos a otros para que encontraran clientes a nuestros productos. Ahí conocimos a Juan Pablo Silvera (cuarto socio) y fue el responsable de esta nueva unidad de negocio. Nos pusimos como meta en los últimos tres meses de 2016 facturar US$ 1 millón con US$ 100.000 de ganancias. Y lo logramos. Entonces, decidimos cambiar la empresa hacia ese tipo de negocio y dejar el marketing de afiliados.

“Nuestra meta es que la empresa esté valuada en billones de dólares”

Santiago Zabala, cofundador y CEO de Trafilea. Foto: Francisco Flores.

Santiago ZabalaCEO de Trafilea

¿Por qué dejar el otro negocio?

Es algo que está en el ADN de Trafilea. Nuestra meta es que la empresa esté valuada en billones de dólares y veíamos que con el modelo de negocio que teníamos no llegábamos a esa meta. Además, el de afiliados no era sustentable a largo plazo, porque no teníamos control sobre el producto y la experiencia final del cliente. También pasaba que las plataformas publicitarias Facebook y Google hacían cambios en sus algoritmos que tenían que ver con que los afiliados no eran bien vistos. Y si ellos no quieren ir para ahí, nosotros tampoco. Al final, en 2017 cerramos facturando US$ 22 millones con la nueva unidad de negocios. Para 2019 teníamos una tienda con tres verticales principales: electrónicos, productos para bebé y ropa. Pero a fines de 2018 detectamos un nicho que destacaba en EE.UU., el shapewear (faja reductora). Y comenzamos a pensar que nuestro próximo movimiento estratégico era montar una marca propia. Nuevamente dijimos: todo muy lindo con el dropshipping, pero no será lo que nos lleve a ser una empresa grande. Además, veíamos el crecimiento de empresas en EE.UU. de consumo directo al cliente que se transformaban en los primeros casos de «unicornios» en ese rubro. Y dijimos: si logramos montar una red e infraestructura para construir nuestra marca, vamos llegar a nuestras metas económicas. La clave era analizar muy bien la información que había, el mercado y los insights de los consumidores.

Santiago Zabala, cofundador y CEO de Trafilea. Foto: Francisco Flores.

¿Más que tendencias de moda, usaron datos de Internet?

Sí, lo que siempre nos ha permitido dar estos saltos gigantes es cómo analizamos la información y conseguimos insights accionables a nivel táctico para lograr movimientos estratégicos. Es una ventaja competitiva, porque nos permite adaptarnos rápido a los cambios de hábitos de los consumidores como el que sucedió con la pandemia. Para ello, invertimos US$ 5 millones de publicidad por mes (98% digital), sobre todo para estudiar la interacción con esas publicidades y así interpretar qué pasa en EE.UU., nuestro mercado objetivo (85% de ventas).

Crecían en facturación, pero nuevamente dieron de baja al anterior negocio…

En 2018 facturábamos US$ 58 millones y el objetivo era llegar a US$ 109 millones en 2019. Entonces, a fines de 2018 decidimos hacer otra transformación grande al montar nuestra tienda online Shapermint.com con infraestructura en EE.UU. y logística propia de entrega, manejo de diseño, fabricación. El objetivo con ese nuevo negocio era pasar de cero a US$ 100 millones de facturación en menos de 18 meses. Y lo hicimos en 16 meses. Lo logramos porque teníamos identificado el nicho y que había un mercado online desatendido. En esos años hablar de shapewear era hablar de la marca Spanx, que había crecido en forma orgánica.

El nuevo negocio implica diseño y compra de productos, ¿cómo lo llevaron a cabo?

En un viaje a EE.UU. dimos con Steven Castellano, un ex-diseñador de Maidenform, empresa en la que había hecho los diseños de los bras (soutienes) de Victoria’s Secret. Conocía el consumidor, cómo hacer productos, las fábricas en China… Lo contratamos y fue responsable de nuestra primera marca y colección: Empetua. Para la logística en EE.UU. nos asociamos con Rakuten (con su unidad de logística) para armar nuestra red de almacenes para el stock que se hace en una red de 20 fábricas en China. Teníamos que comprar inventario, llevarlo y alojarlo en EE.UU. Era comprar millones de dólares en mercadería y casi nos quedamos sin caja. Lo que hicimos fue viajar a China para convencer a las fábricas de que nos dieran mercadería y pagarla al mes. Así, financiamos la primera compra. En junio de 2018, lanzamos Shapermint con nuestra marca y otras 10 de EE.UU. de shapewear para satisfacer necesidades en productos que no podíamos fabricar. En 2020, facturamos US$ 136 millones y este año estimamos unos US$ 170 millones.

“En 2020, facturamos US$ 136 millones y este año estimamos unos US$ 170 millones”.

Santiago Zabala, cofundador y CEO de Trafilea. Foto: Francisco Flores.

Santiago ZabalaCEO de Trafilea

Ofrecer varias marcas, ¿no atentaba contra la propia?

Es que ahí entran en juego nuestros diferenciales. Uno es el precio. Productos que se vendían a US$ 50 logramos colocarlos a US$ 25 manteniendo la calidad. Y encontramos un segmento de mercado que quería probar estos productos. De hecho, el 48% de nuestros clientes iniciales nunca los habían probado. Ese año cerramos con un 90% de venta de nuestra marca, hoy es 85%. Y esto funciona porque tenemos el control de la experiencia. La promesa de Shapermint es que no hay productos que no garanticen una experiencia de menos de 4 estrellas. Pero, además, aprovechamos que tenemos muchas marcas de un producto para ver tendencias de mercado, experiencia de producto. Fue todo un desafío, porque teníamos que ser rentables ya que nuestro crecimiento siempre fue orgánico. En ese medio año, Shapermint vendió US$ 35 millones y en agosto bajamos el otro negocio. En 2019 llegamos a los US$ 109 millones.

¿Nunca se apalancaron en fondos de inversión?

No. El año pasado, antes de la pandemia, incorporamos un inversor en una pequeña ronda por un tema de gobernanza interna, para empezar a acostumbrar a la compañía a tener inversores institucionales, tener hábitos y rutinas en caso que a futuro se haga pública o atraiga inversores.

Santiago Zabala, cofundador y CEO de Trafilea. Foto: Francisco Flores.

Si el negocio anterior era rentable, ¿no evaluaron venderlo?

No, porque hacer una ronda de capital en ese momento llevaba de tres a seis meses y nos hubiera distraído de lo que realmente queríamos lograr: control y garantía de entregar algo de calidad, algo que aplicamos a todo. Incluso, ya estamos pensando en tener nuestro propio centro de distribución para diferenciar nuestra experiencia hacia los clientes.

Ya sumaron más productos…

En 2018 el mercado de shapewear en EE.UU. era de US$ 1.000 millones, pero el de ropa interior alcanzaba los US$ 13.000 millones, de los cuales US$ 7.000 eran bras. Y Steven, que tenía experiencia en eso, dijo que si lográbamos entrar a ese mercado teníamos una oportunidad grande de crecimiento. El desafío fue hacer el mejor bra del mercado. A fines de 2019, sumamos categorías y armamos nuestra colección de productos de ropa interior. En 2020, al ver la tracción en estos productos los separamos de Empetua y creamos la marca Truekind. También lo hicimos para separar público, segmentar audiencias y estudiar mejor el comportamiento. Sumamos categorías de indumentaria con compresión, como leggins, deportiva, swimwear. Nos movemos hacía ahí porque medimos que tienen más frecuencia de compra.

¿Cuál es su público objetivo?

Nuestros clientes son mujeres de clase media, madres. El 60% son mayores de 40 años y un 25% está entre 18 y 25 años. Un diferencial es nuestra propuesta de valor de inclusividad. Todos nuestros productos van del talle XS a XXXL; eso generó una conexión emocional y fue la forma que encontramos de generar relevancia y conexión con los consumidores de forma masiva en EE.UU. Hasta nos diferencia de los productos de Kim Kardashian.

¿En qué países tienen oficina?

En China, EE.UU., Uruguay (zona franca), y tenemos un training center en Filipinas para entrenar equipos en servicio al cliente y hacemos 15 producciones por mes de contenido en Argentina y EE.UU. (Hollywood).

¿Cuántas personas emplean?

Somos 370 en total, de los cuales hay 70 en formato part-time y 300 en 19 países, 100% remotos. En Uruguay, somos 14 personas.

De estos 370, ¿cuántos desarrollan tecnología, cuántos diseño y cuántos comercio?

De 370, un 28% o 30% son de data y tecnología como business inteligence, científicos de datos. Entre 35% y 40% son marketing, pero muchos son analistas de datos.

Santiago Zabala, cofundador y CEO de Trafilea. Foto: Francisco Flores.

¿Quiénes hacen los diseños?

Un equipo en Miami, pero se basan en los datos de mercado que recabamos. Por ejemplo, hay una comunidad de weartester a la que le mandamos productos y ellos nos dan el feedback de la experiencia con fotos. Innovamos y mejoramos los productos con datos.

La pandemia cambió los hábitos de los consumidores, ¿cómo afectó a la empresa?

La venta de shapewear se desplomó a la mitad, pero al tener más categorías pudimos crecer un 30% versus el año anterior. El consumidor se animó a probar nuevas marcas y valoró más el confort, justo a nuestra propuesta de valor.

“Nuestra visión de largo plazo es ser una de las 100 empresas de tecnología en el mundo de mayor impacto”.

Santiago Zabala, cofundador y CEO de Trafilea. Foto: Francisco Flores.

Santiago ZabalaCEO de Trafilea

¿Planes a futuro?

Iniciaremos ventas en tiendas por departamentos y tendremos nuestras pop-up retail stores en EE.UU. Mejoraremos la experiencia omnicanal para posicionar más nuestras marcas, algo que replicaremos en mercados donde ya estamos como Canadá, Reino Unido, Europa y Australia, que representan el 18% del total de ventas. El plan es que sean más de 30% en tres a cinco años. También expandiremos nuestras líneas de indumentaria con compresión. Por otro lado, innovaremos en el modelo de negocio de Shapermint con nuevos servicios de suscripción que faciliten la compra recurrente. Como grupo de e-commerce, buscaremos adquirir y crecer con nuevas marcas en categorías que estamos enfocados y otras relacionadas, como cosméticos y artículos de belleza. Por eso iniciamos una ronda de inversión para preparar la compañía para el crecimiento. Aunque actualmente Trafilea es un grupo de e-commerce, la visión es seguir desarrollando fortalezas core relacionadas a nuestra inteligencia en el manejo de datos y tecnologías propias mediante blockchain, inteligencia artificial y otras, que nos acerquen a nuestra visión de largo plazo: ser una de las 100 empresas de tecnología en el mundo de mayor impacto.

«Ante la crisis, stockeamos y anticipamos inventario»

Producen en China, país que vive un momento complicado para abastecer al mundo, ¿esto tendrá un impacto en los negocios de la empresa?
Somos bastante anticipados en general. Para cubrir la venta futura, sobre todo del ultimo cuatrimestre de este año -que están el Black Friday y Ciber Monday en EE.UU., cuando las ventas en ese período se duplican-, fuimos stockeando y anticipando producciones. En China hay una crisis de energía que hace que las fábricas con las que trabajamos cierren dos veces por semana, pero es algo con lo que ya aprendimos a convivir. De todas formas, lógicamente tiene impacto si sube la materia prima en la próxima producción; podría tener un sobrecosto, cerca de un 10% o 15% en ciertos tipos de productos. Entre otras medidas, lo que hicimos fue mandar más por marítimo, anticipar inventario y encontrar eficiencia en otros lados para rebatir costos. Otro problema que vemos es una crisis económica mundial, una depresión en EE.UU. de dos a tres años por cómo operan las tasas de interés. Pero compañías como la nuestra se puedan adaptar rápido.

Fuente: Elpaís